施丹

          改變生涯運氣的10個決定 6大趨勢． 6個關鍵字 《經理人月刊》　撰文／鄭君仲 趨勢1 From知識取勝To意識取勝 在知識經濟的時代，具備專門知識是成功的主要關鍵。只是當科技發展使得知識愈來愈容易被搜尋、累積、複製時，除非你真的能擁有無人可取代的獨特知識，否則知識的重要性也終將逐漸遞減。在這樣的情況下，資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛發現， 未來能夠讓經理人維持不敗的關鍵因素，將會從知識轉變成另一種無形的思維，也就是「business sense」（商業洞見）。 「在企業的日常工作中，如果對人、對事的sense對了，放到哪一個行業都會成功。」林瓊瀛說。一般看商業洞見，所指的是在商場上看待事情的眼光、視野。林瓊瀛指出，有商業洞見的人具備判斷力，能夠掌握整個商業環境變化的方向，並且能夠因應環境變化調整方法，運用不同的資源，掌握執行的過程。 更廣泛來看，商業洞見也和工作的觀念、態度有關。由於經常和世界頂尖導演、攝影師一起工作，奧美廣告執行創意總監胡湘雲對這一點有深刻的體會：「這些世界級的大師有一些共通點，就是他們工作時都很清楚地表現出鍥而不捨、非常專注的態度，這是他們和一般人最大的差別。」林瓊瀛進一步指出，很多成功的企業家都擁有商業洞見，擁有「將有限資源創造無限可能」的熱情，肯為自己的工作目標許下承諾等等，這些都是未來商業社會裡很重要的特質。「以前大家會覺得自己創業的人比較有這樣的精神，」林瓊瀛表示，「但是未來在企業裡面，擁有這些sense的人將會更被期待。」 趨勢2 From專業能力To雙料能力 一般能當上主管的人，都是因為在某個領域擁有專業技能並且表現傑出，而獲得升遷。但是未來的經理人只擁有專業能力是不夠的，對此林瓊瀛提出了一個新的概念，他稱之為「雙料能力」。 「專業能力當然很重要，要先把自己的核心顧好，而雙料能力就是在專業能力之外，再去培養另外的軟性管理（soft skills）能力。」林瓊瀛進一步說明軟性管理能力的內涵： 「像溝通能力就很重要，比如說是不是能把話說對，是不是會提問題、傾聽。或是自我投資、建構適當的環境去培養語言能力，這些都是未來經理人很重要的課題。」 這樣的概念，和《世界是平的》（The World is Flat）作者佛里曼（Thomas Friedman）所主張的「博才」（versatilist） 有巢氏房屋有異曲同工之妙。「專才通常技術有深度，卻視野窄……，博才則能在日益寬廣的狀況中運用深度技術，並且一直能學新技能，擔當新角色。」佛里曼認為，未來企業將會從偏重專才轉為重視博才。 「能夠同時具備核心能耐，以及軟性管理能力，才是最完整的經理人。」林瓊瀛強調。 趨勢3 From被動國際化To主動國際化 對多數的台灣工作者或經理人而言，以往的國際經驗可說是被動的，可能是因被派駐到國外或是接待外國客戶，而必須開始有國際化的經驗。但現在即便是留在台灣，老闆也可能一夕之間變成外國人。隨著國際化的加速化趨勢，經理人勢必得開始主動在心態或工作技巧做一番調整。政治大學科管所所長溫肇東舉了一個真實的例子：「我有個學生，去年進中華開發在投資部工作，結果發現他的案子全部是在大陸，連合約也全部都是英文的，因為他們公司即將在香港上市。現在他覺得自己的英文還不夠好，已經打算今年要到美國去練語文。」 「現在對經理人談國際化，有一點很重要，就是要能走出自己的comfort zone（舒適區）去學習，」林瓊瀛分析，「企業和經理人應該鼓勵、創造外派的經驗，這會提供很多珍貴的經驗。」林瓊瀛也認為，現在企業和經理人要有一個觀念，就是好的人才才會外派，因為現在外派的職位、地域很廣，可說是培養工作能力的大好機會。「企業甚至可以把外派當成一個獎酬。」在這樣的狀況下，經理人不妨對外展現自己可以外派的可塑性和膽量。「主動積極地爭取外派，成功的機會一定會比較高，」胡湘雲也認同這樣的看法。另一方面，由於跨國性的溝通會愈來愈頻繁，林瓊瀛覺得這也是經理人要及早主動去適應和學習的重要工作。 「我開過一個跨國電話會議，討論一個跨國購併的案子，與會者包括買方代表、賣方代表，買方律師、賣方律師、買方財務顧問、賣方財務顧問，橫跨了7個國家，總共有50個人在線上。」林瓊瀛認為，像這樣的狀況以後一定會愈來愈常遇到，所以對於跨國的溝通能力，經理人得學會怎麼做，而且愈快愈好。而在國際化的潮流下，經理人也將有更大的機會拿到國際級的高薪。Acccenture管理顧問公司執行副總經理薛人禎指出，台灣已經有一些企業開始晉身世界級，例如宏，這些台灣企業需要很多有美商、歐商文化經驗的人，去幫助他們?房屋貸款措翵銗L跨國大企業，而這會形成一個越來越明顯的趨勢：「未來會有更多台灣公司走向世界，它們面臨的競爭是全球性的，所以這些工作的層次和薪資也會開始與紐約、倫敦這些地方同等級，我相信未來幾年在台灣高薪的工作會愈來愈多！」 趨勢4 From製造思維To服務思維 根據溫肇東的觀察，台灣目前雖有將近60%的經理人是在製造業的領域，但台灣製造業的優勢已經不再，轉型已是在所難免。溫肇東也強調，製造轉型服務雖然是一個未來的趨勢，但是服務業和製造業背後的運作邏輯有著很大的差別，「經理人必須在思維上有所轉變。」薛人禎則指出，Accenture曾做過一個研究，結果發現所有產業都有一個演化過程：第一步是製造產品，企業只做生產的動作；第二步是以服務支援產品，製造出產品之後，企業開始有一些後端的服務；第三步是以服務為產品創造差異化，企業會利用一些有價值的服務為產品創造更高附加價值；第四步是服務超越產品，顧客主要關心的是服務（例如外包或租賃），產品的差異就不是那麼重要；第五步則是服務等於產品，到了這一步，無論產品的細節如何，顧客只要看到企業品牌就買了，因為企業能創造獨一無二的品牌價值。在薛人禎看來，台灣在這方面還有很大的空間。「台灣廠商很多都還停留在第二或第三階段。如果能設法往上提升，那麼獲利會愈高，」薛人禎語氣肯定地表示。此外，政治大學企 管系 教授洪順慶則看到品牌人才的重要性：「台灣有很多商學院，也有很多行銷課程，但是台灣的品牌人才，不管是質或量卻非常缺乏。」洪順慶分析，台灣有很多B2B（企業對企業）的品牌，這些B2B的品牌其實做得非常好，但也因為這些品牌做得太好了，以致於沒有消費性的品牌。「我們的企業只會滿足少數的大客戶，這些客戶要做什麼我們就做什麼，這方面我們已經做得很好了。可是慢慢有企業發現，我們知道HP要什麼、IBM要什麼，我們卻不知道義大利人要什麼、韓國人要什麼、美國的黑人要什麼。」所以洪順慶認為，台灣在製造轉型服務的趨勢下，未來懂品牌的人才會愈來愈受到重視。 趨勢5 From生涯規畫To生涯發展 過去，一個經理人的職涯是一直線的，也是可以想像、預期的。進到組織以後，順著組織階層往上爬，直到屆齡退休。但是林瓊瀛認為，現在已經不可能有這麼按部就班的狀況；現 室內設計代人已經很難說自己要在50歲當到公司財務長、或是60歲退休後要自己創業。104人力銀行研發中心協理王榮春，則建議以生涯發展的概念來取代生涯規畫。「生涯能不能規畫或許見仁見智，但是我認為生涯是可以發展的，」王榮春說，「我在政大上課時，發現現在EMBA學生的年齡層不斷向下降。 在充滿變動的時代，能夠讓自己多增加一些新東西，就有發展的機會。」早安財經文化公司發行人沈雲驄，對於職涯也提出他的觀察。「未來經理人在思考自己的生涯時，除了垂直式的思考之外，或許也要開始能轉換為水平式的思考。」沈雲驄指出，垂直式的思考就是傳統的科層階級，從職員、科長一路上去，但這個傳統上覺得很順的路其實愈來愈不安全，如果在思考職涯時，能夠擺脫只抬頭往上看的模式，將自己觀察的角度和能力的培養轉換為水平式的向外擴散，可能會有更好的機會、更好的成就發生。 生涯規畫是被動的、單線式的，生涯發展則是主動的、多面向的、可以持續不斷的。所以努力培養自己、能夠終身學習的人，職涯的發展性可能超乎想像。 在奧美裡頭，胡湘雲就看到這樣的例子已經出現：「有一年我去紐約的奧美，看到一個人讓我印象很深刻。她是一位70歲的廣告界女性前輩，頭髮都白了，她在紐約總部是多芬（Dove）的品牌leader。她不用每天上班，但是客戶仍然非常重視和倚賴她的idea。她現在雖然已經年紀大了，不在第一線，可是她依然能夠在她的行業裡有很好的發揮，我覺得這會是一個很好的職涯模式。」「我們現在講職涯時談到的退休概念，其實某種程度而言是一種放棄，是一種對自己最高價值的結束，這是不對的。」沈雲驄指出。在沈雲驄看來，不管法定退休年齡是六十歲、七十歲，一個工作者能貢獻的價值不會因為達到某個年齡就突然減少，「把時間的概念拿掉，去關注現有的能力和條件要如何精進、發展，這是我們現在應該要有的概念。」 趨勢6 From注重工作表現To期待生活素質 或許是民族性和環境的影響，台灣的企業和經理人向來對工作全力以赴，對個人的工作表現十分重視。但是過度重視工作，忽略個人的生活品質，也造成許多後遺症。不過，這樣的情況正在轉變之中。「前不久有一條新聞，提到台灣大學決定設立體育假，讓老師有時間去運動健身，」洪順慶表示，「其實對企業來說，一旦能開始注意生活品質 賣房子，說不定能發掘出更多新商機。」而大前研一探討下班後如何安排生活的著作《Off學》，去年一上市就在台灣熱賣，在某種程度上也代表了台灣經理人渴望了解工作外的生活要如何經營，並且對提升生活品質和生活環境這件事有更多的期待。在歐美企業界，工作和生活的平衡已經是一個普遍的觀念。「我們歐洲那邊的主管，每年至少要有一個月的休假。他們平常工作非常有效率的原因，就是為了可以休長假，維持自己生活的品質，」薛人禎說。薛人禎自己就認識一位Accenture歐洲分公司的合夥人，他的羅浮宮入場券是可以終身使用的，而他也每隔幾個月就會去逛逛羅浮宮，接觸各式各樣的藝術。「創新最可能發生在『異領域碰撞』。如果你整天就是一直在工作，那你怎麼會有機會接觸其他的領域，進而激盪出創新的想法？」在薛人禎看來，一個人要重視生活品質，才能擁有悠閒有餘裕的身體和心靈狀況，而這樣的狀況也才能夠引發出很多好的效應。 「人在off的時間要比on的時間更長，所以off其實要比on更重要，」 洪順慶也強調，「我相信未來的台灣經理人，會對家庭和休閒生活投入更多的心力。」 改變生涯 培養 敏感度，像創業家 一樣思考 《經理人月刊》1月號　採訪．撰文／劉揚銘  技術會被取代，趨勢會被循環，商業世界沒有定律，唯一不變、可複製的，只有企業家精神。資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛堅信，商業判斷的藝術，其實就像是黑手的功夫，累積知識沒有捷徑也不能投機，但卻能從小地方做起。林瓊瀛資誠企管顧問公司執行董事。曾參加Price Waterhouse國際人才培訓計畫，專長為提供企業經營管理與人力資源整合規畫諮詢。浪漫的經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter）曾說：「市場經濟就是企業家經濟。」他創造企業家精神（Entrepreneur）一詞，把企業家視為資本主義的靈魂、經濟發展的推動者。 在熊彼得眼中，企業家能發現別人看不到的機會、在風險和不確定性中做出決策、並且打破常規，實現經營管理的創新，這些能力聽來遙遠，其實離我們非常近。企業家並非天生註定，它需要一點一滴的培養，而且方法就在我們身邊。 吸納多變數 從多角度、多面向思考 商業判斷是一門藝術，商場上每個人都面臨變化的環境，從來沒有照著做就會成功的定律，「保持彈性是重要的，」資誠企管顧問公司執行董 襯衫事林瓊瀛說。每個升任管理職的人，都有過去的成功經驗，也因為如此，遇到問題很容易就依照過去的成功模式來做。過去怎麼爬上來，以後也繼續如此。「這就是為什麼經理人的職涯發展愈到高階，就愈要去學會怎麼和外界相處，」林瓊瀛說。 在管理生涯的初階，組織的結構很清楚，有許多明確的經驗法則可以遵循。但愈往高階發展，就有愈多地方仰賴經理人自行判斷，「吸納更多參數，培養自己多角度、多面向的思考精神，然後保有一定程度的決策彈性，根據事態發展去做適度的修正，就能掌握商業判斷的敏感度，」林瓊瀛說。 在林瓊瀛的經驗中，商業決策的判斷常常回歸到最基礎的事實分析：該怎麼做？不這麼做會怎樣？利用SWOT分析，「把圍繞在決策周遭的因素做周密的思考，往往愈有商業直覺與敏感度的人，思慮愈周延。」 如何進行深度的思考呢？他鼓勵先發散、再收斂的思維模式，很多商業考量就像多變數分析，先把部分變數鎖定住、不考慮，然後多放一個變數進來，去考慮會有什麼影響？如果衝擊很微小，就把這個變數丟掉，再考慮下一個，在這個過程中，一步一步釋放出某些假設，就是一個完整的思考過程。 林瓊瀛提到在美國讀研究所的經驗，當時有一堂行銷學考試，他還記得老師給的題目是：百威（Budweiser）到日本賣啤酒，和麥當勞（McDonalds）到印度賣漢堡，你認為誰會成功？為什麼？「當時我看到這個問題，當場傻眼，因為有太多角度可以切入，」林瓊瀛說，雖然日本人很喜歡喝啤酒，但也很愛用國貨；印度人不吃牛肉，麥當勞在那裡能有什麼發展？換個角度想，日本人也很崇洋，麥當勞也不是不可能做豬肉漢堡。 他回憶那段每天沉浸在思考衝擊的日子，那時班上同學的經歷、背景不同，相同的問題從不同的人口中回答出來，每次都和自己的想法截然不同，從那時開始，他發現很多問題不能只用直線的方式思考。 從小地方做起 多看新聞、涉獵商業數據 林瓊瀛表示：「謀之在眾，決之在獨，思考的時候要盡量慎重，決策終究回到人的心志與膽識，」只要能在時效前決定，當然是多算勝、少算不勝。 商業世界判斷的直覺與敏感度，其實都來自對外界訊息多看、多聽。林瓊瀛表示，從最簡單的言談中，就能檢查自己掌握了多少商業知識。 舉例來說，有人在飯局裡問：「你覺得歐元會不會繼續漲？」另一個人問：「我觀察歐元，最近從0.9漲到1.3，你認為會不會繼 住商房屋續再漲？」後者顯然掌握了更多資訊。「我認為往後3年的經濟趨勢向上」和「往後3年經濟趨勢基本上是往上，但我認為有幾個下修的變數可能要掌控，第一是油價，第二是央行對通膨的態度……。」後者顯然又比前者更有商業直覺，但後者的直覺從哪裡來？其實他講的是IMF（國際貨幣基金）公布的資料，報紙上都讀得到，只看我們有沒有做功課、把接觸到的資訊內化成自己的商業判斷觸角。 千萬別小看這些隨手可得的新聞和商業雜誌，培養企業家可以從小地方做起。最近報紙都在討論中信金控，看新聞的人很方便就能去了解什麼叫「連動債」，知道它鎖定兆豐金的股價，只要兆豐金漲，中信金就賺錢，反之中信就賠，所以叫「連動」。 看商業新聞、雜誌、涉獵商業數據，這些「功課」構成一個商業資訊的平台，之後怎麼順利地在眾多選擇裡收斂、做出最佳決策，需要很多的學習。林瓊瀛在大學時養成每天看財經新聞、每個月看幾本商業雜誌的習慣，他說自己「學而後知不足，所以到現在也還在學。」 掌握本業變化 用競爭分析了解自己與對手 商業判斷的敏感度怎麼累積？林瓊瀛建議，從掌握本業的變化開始。透過競爭分析，去了解自己的公司在產業占什麼樣的地位？競爭力如何？競爭分析要求對主要對手有一定程度的掌握，所以也要多涉獵商業動態、管理新知，和部屬一起組讀書會，定期討論也是可能的方法。特殊的專案盡量爭取參加，聽聽多元的看法，「說到最後，現在經營很困難，只有認真才能出頭，」林瓊瀛說。 林瓊瀛也有過青澀的時期，在他還是新人時，前輩帶他去開會，「剛開始可能講不上兩句話，但至少可以看看別人怎麼做，」有時候他發現某位主管很思慮很廣，總能想到自己想不到的角度，就多和對方接觸、多問問題。「千萬不要不懂裝懂，那會局限自己的發展，一問再問，有時甚至要三問、四問，」林瓊瀛表示，問了還是不懂，就勤做功課，出去開會，或內部討論時，臨場能不能提出更多看法，就看得出自己做功課的成果。 「年輕人要臉皮厚一點，因為年輕人最有資格問，」林瓊瀛說：「最困擾的其實是經理人，有時候問部屬怕丟臉，問長官又怕被『K』，問問題也是考驗經理人的人際技巧，」林瓊瀛自己不怕問問題，有事就問前輩，「畢竟他走過這麼多路，他不教我，誰教我？」找到學習對象，就盡量從他身上挖。另外，提問之前的準備也很重要，功課做得足，拋得出磚，才能引得到玉。 新 澎湖民宿趨勢一波接著一波，經理人常自問，有沒有什麼專業是不敗的？林瓊瀛的答案是：「沒有。」技術會被取代，趨勢會被循環，「唯一不變、可複製的只有企業家精神，」林瓊瀛說， 商業世界沒有聖經、沒有定律，因循常規的管理者不能被稱為企業家，否則不會有那麼多人前仆後繼，不斷跌倒再爬起。商業判斷的藝術，其實就像是黑手的功夫，累積知識沒有捷徑也不能投機，但卻能從小地方做起。 培養商業判斷敏感度的資源： ＊掌握「現在發生什麼」：看財經新聞、商業雜誌、研究數據，累積相關知識。 ＊研究自己的本業：利用競爭分析了解公司與對手。 ＊組織讀書會：定期討論商業書，有興趣的範圍可深入鑽研。 ＊找到學習對象：多提問，提問前勤做功課。 2007改變生涯運氣的決定： 包容聆聽，建立跨文化溝通的不敗法則 《經理人月刊》1月號　採訪．撰文／陳芳毓 不論和哪一國人相處，悠克電子管理處長蔡明憲有個放諸四海皆準的溝通流程：包容、聆聽、理解，最後找出交集。不管雙方再怎麼不一樣，先往好處想，畢竟，跨國合作的目的是完成任務，而不是為雙方的差異爭出是非對錯。蔡明憲 現任悠克電子管理處長。1969年生，輔仁大學金融研究所畢業，曾任台灣工業銀行承銷部協理及元大證券專案經理。2006年，監視器大廠悠克電子一舉在美國、英國和巴西增設4家子公司，並增派人手支援印度合作廠商，商業戰線立刻從台商最先接觸的中國和美國市場，拉至歐洲和遙遠的金磚四國，織起綿密的支援網。國際化策略背後的指揮官，是個國際舞台的初生之犢──悠克電子管理處長蔡明憲。37歲的他，沒出國唸書、也沒待過外商，前年離開工作了10多年的本土金融圈，轉投科技業，負責悠克電子的全球投資管理。這一轉業，就從台灣轉向了全世界。蔡明憲之前的工作重點，是評估海外設點及人才招募，主要溝通工具從中文換成英文，工作夥伴的國籍從一種變成了十幾國。就像許多學校畢業後就不再使用英文的本土經理人一樣，語言成為蔡明憲最大的進入障礙，「我擔心自己無法勝任，但我相信自己做得到。」 溝通關鍵 來自對彼此文化的了解 他沒把自己的本土背景當成藉口。到悠克前兩個月，蔡明憲開始補習英文，一個禮拜花4.5小時上課；回家後第一件事，就是把收音機扭到ICRT頻道，模擬英語環境。正式到任後，蔡明憲更像在為高速行駛的車輛換輪胎，國外投資?酒店經紀p畫開始進行，英文學習不能間斷，同時還要用英文回覆MSN和電子郵件、跟國外同事講電話和電話會議（conference call）。幾個月前，還形容自己第一次跟外國客戶說話時「腦袋只有單字而沒有句子」，一年後，英文聽說讀寫已臻流利的蔡明憲發覺，溝通的關鍵障礙不是語言，而是文化。這個體驗，來自兩段挫折的溝通經驗。悠克原想兼顧人才的國際化與在地化，屬意由當地華裔人士擔任海外子公司最高主管。不料，那些在海外生活十多年的台灣人，嘴裡說的是中文，腦袋裡裝的卻是西方邏輯。蔡明憲發覺，受西方文化影響的經理人，敢講、敢要，和東方員工的溫和順服，大相逕庭。曾有個子公司總經理，談好薪資後又後悔，上任不到3個月又要加薪，還要求公司用現金支付。到台灣來受訓，對總公司的制度和系統更是抱怨連連。「他總是說，國外都是那麼做，你們台灣這麼做是錯的！最後，我只好請他離開，他卻問我：『我哪裡做錯了？』」蔡明憲嘆了口氣說。另一個例子，則發生在電話會議上。某個海外子公司的業績表現不如預期，蔡明憲問那位總經理：「是哪裡出了問題？」「都沒有問題，是我的能力有問題！」對方火爆回嗆。在座所有人，包括董事長都愣住了，蔡明憲立刻終止會議，私下打電話給對方。「我們不是挑戰你 但如果你是老闆，也是要看數字嘛。數字沒出來，才要了解原因，看是產品、價格還是客戶有問題，」蔡明憲放下身段，對方這才表明，自己已試遍各種方法，業績仍不見起色，壓力實在太大了。「很多誤會都是無法當面溝通造成的，」蔡明憲認為，要身在台灣的他，憑著有限的資訊猜測狀況並做出決策，結果往往會失真，海外經理人也覺得與母公司認知差距很大。即使天天通信和MSN，但文字畢竟無法傳遞情緒，加上用非母語溝通，表達總是不夠精確。所以，當感覺對方有疑惑或誤解時，蔡明憲會立刻撥通電話，用不同的角度把自己的想法多解釋幾次，降低誤差。 身段柔軟 建立「我們是同一國」的信任感 除了管理經驗和學習毅力外，蔡明憲還有項天生優勢，那就是溫和的性格。他個子高瘦，白淨的臉上少有情緒起伏，樂於分享、聆聽但講話緩慢沉穩。「你需要的是……，而我為你做的是……」是他常用的句型，給人一種「我們是同一國」的信任感，減少距離造成的疑慮。「疑人不用，用人不疑。不能一直指著鼻子罵，否則他翻臉走人，你鞭長莫及。要鼓勵，要柔軟，因為你要依賴他幫你經營海外市場，」蔡明憲務實地分析。悠克 個人信貸美國子公司，新總經理上任時，傳出當地員工醞釀集體出走，蔡明憲飛過去安撫，才了解前任總經理沒有做好溝通橋樑，導致海外員工認為母公司只看業績，卻不在乎員工感受。「新的總經理不是來監督，而是來協助你與總公司溝通，爭取更多資源，」眼看雙方誤會深重，蔡明憲立刻跟所有員工單獨面談，以公司高階主管的身分說明總公司的願景和做法，「我雖然人在台灣，但你只要有需求，我一定幫你做到，」他用承諾和誠意，化解了敵意。接下來在美國的日子，蔡明憲完全尊重當地的做事方式：跟子公司員工一起帶三明治當中餐；4點半大家紛紛下班離開，他就一個人留下來加班，用行動證明「員工是公司的資產，公司重視他，而不只是給錢要他做事。」 先往好處想 包容、聆聽、找出交集 悠克有8個海外子公司，每個都像個迷你聯合國。其中一間美國子公司，更有美裔白種人、墨裔美國人、華裔美國人、馬來西亞人和中國人，加上蔡明憲這個每年過去視察的台灣主管。辦公室裡聽到的是同一種語言，但各種族間，依然繃著敏感的文化神經。蔡明憲發覺，可能是優越感作祟，美裔白種人常會把難題丟給他解決，似乎是在測試他的能力；每年還固定要求加薪兩次，幅度至少1000美元起跳。面對這種挑戰，蔡明憲就展現強勢，讓數字說話。他問對方：「你不覺得自己的業績並沒有特別好嗎？」「你覺得拿這樣的薪水，要做多少業績才夠？」員工反問。「難道你沒有拿佣金嗎？」對方依然堅持加薪有理。蔡明憲又問：「業務靠績效拿薪水。你業績達成率只有六成，底薪是不是也要打六折？」對方發覺踢到鐵板，只好知難而退。這個白人業務員的上司，是墨裔美人。他對公司安排一個白人在團隊裡頗有微詞，認為公司不相信他的能力。蔡明憲則再三保證，公司絕對尊重他的主管地位，「只要你做得好，沒人能取代你！我可以信任你嗎？」「當然可以！」對方立刻信心滿滿地回答。悠克的業務幅員廣大，員工間常會分享與各國同事和客戶間的相處之道。比方說，一起用餐後，印度人不會搶著付賬，台灣人可能會覺得沒禮貌；有些外國客戶提起台灣的政治，會語帶輕蔑，愛國心強的同事，就會立刻反駁，這些都是文化差異。不論與哪個種族相處，蔡明憲有個放諸四海皆準的溝通流程：「包容、聆聽、理解，最後找出交集。不管雙方再怎麼不一樣，先往好處想。」 .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk 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